编者按：天下大势，分久必合，合久必分。前Netscape CEO Jim Barksdale曾经有一句名言，这个世界上的生意要赚钱，只有两种方式：捆绑，或是拆分。而媒体业态就是这样的。传统媒体（报纸、杂志、电视）曾经就是高度捆绑的业务，但是互联网通过拆分改变了这一切。不过，现在经营媒体的互联网公司又开始各种形式的捆绑。知名科技博主Ben Thompson对此进行了剖析。原文发表在其个人博客上，标题是：2020 Bundles
划重点：
(相关资料图)
媒体被互联网拆分了
但是互联网媒体又开始了新的捆绑：
Netflix把捆绑作为商业模式
Disney +的捆绑是作为客户接触点
Amazon的捆绑是为了避免客户流失
微软捆绑是为了市场扩张
苹果捆绑是为了赚钱
如果Jim Barksdale的那句名言——毕竟，赚钱只有两种方式，捆绑和拆分——是可以信赖的话——那2017年的那篇《大拆分》（The Great Unbundling）早就改写了。我在简介中写道：
显而易见，互联网改变了媒体业务，这一点几乎不值一写。但是，媒体业务的范围非常广泛，从这个网站到迪斯尼公司都算，有着多种多样的不同格式、类别和商业模式。而且，事实证明，取决于你所关注的媒体行业的不同，互联网的影响以及对未来的展望也大不相同。
本文重点介绍三种类型的媒体：平面媒体、音乐以及电视（广播和有线）。
平面媒体已经被Google和Facebook这两个超级聚合者完全解绑和商品化了。
由于旧唱片的重要性，即便苹果和Spotify 的收入有所增长，音乐唱片公司也仍能保持其在价值链中的地位和利润。
电视发现传统上由自己干的事情已经被解绑了，信息跑到Google那里去了，教育跑到YouTube上面了，故事讲述交给了流媒体，逃避现实则交给了从TikTok 到视频游戏乃至于Netflix等。与此同时，体育正在成为保留传统的捆绑的唯一原因。
要想理解Barksdale的那句名言，最重要的是，往往由于技术的变革性，捆绑和解绑是发生在不同的维度以及价值链的不同地方的。Netflix就是一个明显的例子：
当观看视频的限制是时间与以及拥有专门的线路或卫星天线时，出现的捆绑是一组独立的电视网络集合（可以同时呈现不同的内容），以出售频道的形式提供给用户。
流媒体则消除了时间上的限制，这意味着一个“网络”（Netflix）至少在理论上可以把所有内容都纳进来。所以，Netflix没有同的频道或网络，只有大量的节目，其中一部分是内部制作，一部分是购买的，而其他的则是“租”传统网络的。
在这种情况下，Netflix帮助拆分了传统电视，尽管它也创建了自己的新的捆绑。
但是，光研究电视是不行的，对于研究娱乐的捆绑来说会不够全面。在这一点上只需听听Netflix CEO Reed Hastings的话即可，他在该公司2018年第四季度的致股东的信中写道：
在美国，我们占领了约10%的电视屏幕时间，手机屏幕时间的占比则要少一些。在其他2个国家/地区，由于我们的服务渗透率较低，因此我们在屏幕时间的所占百分也比较低。我们从众多竞争对手手里赢得了消费者在手机端和电视端的屏幕时间。我们现在主要是跟Fortnite （堡垒之夜）进行竞争（并输给了Fortnite）而不是HBO。10月份当YouTube发生全球范围的几分钟宕机时，那段时间之内我们的浏览量和注册人数出现了激增。在观看时长放光芒，Hulu相对于YouTube比较小，他们在美国很成功，但是在加拿大却不存在，这一点让我们有了一个比较点：我们在这两个国家的渗透率非常相似。在这个高度碎片化的市场里，有成千上万的竞争对手在争夺消费者，对于经验丰富者来说，这个杭特的进入门槛很低。跟其他可供选择的屏幕时间体验相比，我们的增长是得益于我们体验的出色。我们的关注重点不是Disney+、Amazon或其他公司身上，而在于如何去改善我们会员的体验。
很容易会把Hastings的这番话当作是自吹自擂而不予理会，尤其是现在Netflix被视为好莱坞的主导力量，但过去几年，以及最近几周出现的捆绑的引人注目之处在于，其覆盖不同类型媒体的程度（往往覆盖了不同的业务目标）。
Netflix的捆绑是如何通过消除线性时间约束来实现电视价值链的重组的，这一点我已经解释过了（我在2015年的《Netflix and the Conservation of Attractive Profits》一文中就曾对此进行过评论）。值得关注的还有Netflix的商业模式，尤其是为了进行下面的比较。
很简单：Netflix靠卖捆绑的订阅来赚钱。当然，这条策略的执行要复杂得多。比方说，Netflix把焦点放在经久不衰的内容上面，因为这意味着不断增加的内容可以提高Netflix对新订户的吸引力，从而降低客户获取成本。Netflix不仅注重质量，也注重数量，因为大家有时候只想看点什么，而成为默认选择是很有价值的。
不过，出于本文的目的，Netflix很简单粗暴：
Netflix把各个节目捆绑到一起
Netflix的商业模式是卖这个捆绑的订阅。
其他的捆绑则远没那么直接。
乍一看，Disney +似乎很像Netflix：按月付费，可以观看很多的不同节目。不过，双方的差别很快就变得显而易见：
Disney+手头只有迪士尼（以及迪士尼所拥有的21st Century）内容，而Netflix不仅有自己的内容，也有来自其他网络的内容。
Disney +要比Netflix便宜得多（ 6.99美元相对于 12.99美元）。
Disney+未必就包含了Disney +的所有内容；比方说，上个月迪士尼在Disney +上以29.99美元的价格独立发行《花木兰》。
一旦你意识到Disney +赚的不仅仅只有订阅收入时，这个区别就很有意义了；这个区别在于，Disney +还是迪士尼整个业务直接面向消费者的接触点。我在《迪士尼和电视的未来》中解释过：
这是我们思考Disney +时，唯一恰当的背景。显然，Disney +将与Netflix争夺消费者的注意力，但这两家公司的目标截然不同：对于 Netflix 来说，流媒体是它的整个业务，是收入和利润的唯一驱动力。与此同时，迪士尼显然计划让Disney +实现盈利——这家公司预计，Disney +将在2024年实现盈利，其中包括向迪士尼工作室支付费用——但规模更大的项目是迪士尼本身。
通过控制内容的发行，并直接面向消费者，迪士尼可以加深与消费者之间已经很牢固的联系，这种联系有利于业务的各个方面：电影可以放在Disney +上作为原创内容，在主题公园里产生新的吸引力，带来销售机会，并产生新的电影。所有这些都像现实生活中的电影世界一样相互依存。 事实上，这也证明了传统电视模式是多么有利可图，迪士尼花了很长时间才转向这种模式: 从长远来看，这比简单地把内容传播给出价最高的人，更适合他们的业务。
这也是为什么迪士尼乐于接受如此激进的价格的原因：该公司本来可以轻松地尝试按月收取9.99美元，或者按Netflix的按月收取12.99美元——Disney +的获利之路肯定会更短。但是，对于整个迪士尼来说，结果会更糟：更高的价格意味着更少的客户，而且迪士尼在其整个一生中必须通过多种方式利用客户获利，而这将是一个不小的折衷。
《花木兰》的策略符合这种模式。尽管迪斯尼这么做的确受到了COVID大流行的影响，但该公司的总体目标是通过其高度差异化的IP让每一位客户的收入最大化。为此，就像Disney +是跟客户建立联系并吸引他们到迪斯尼乐园或迪斯尼游轮的一种手段一样，它也同样充当了把剧院的售票窗转移到客户的客厅来的平台。
Amazon的流媒体服务Amazon Prime Video现在已经做了有14年了，但我花了很长时间才弄清楚它搞这个的目的是什么。最明显的一个解释是，这是跟Amazon Prime（配送服务，当时是2天送达）捆绑在一起获取客户的一种方式。但是随后Amazon开始自行提供Prime Video订阅——那么说这是为了成为Netflix的竞争对手吗？还是说Prime Video是为卖其他流媒体服务的Amazon Channels赔本赚吆喝？与此同时，Amazon Prime提供的服务还在不断丰富：配送、视频、音乐、视频游戏、照片存储、服装定制服务、书籍、杂志——Prime的福利页面列举的服务项目数量已经达到了28个！
从某种程度上来说，答案是“以上均是”，但值得注意的是，很多客户只有在成为订户之后才能发现其中的很多功能。比方说，当你购买电子书时，Amazon可能会告诉你有关这本书的好处，当你在设置Echo时会告诉你Amazon Music的好处，或者你在结帐时提醒有关Prime Video的信息。在这些情况下，其最有价值的影响是给了你又一个不要走的理由。
Amazon Prime捆绑的商业模式主要不是为了订阅收入，而是为了提高Amazon.com的访问量，如果你还记得这一点的话，这个就说得过去了。早在2015年的时候，据测算Prime客户平均每年在Amazon上的花费就达1500美元，而非Prime客户则为625美元；根据eMarketer的调查，今年初，Prime会员当中有80％是在Amazon上搜索产品的，去Google搜索的只有12％，而非Prime会员的搜索比例为50/50。
为此，光是留住Amazon Prime订户对于Amazon来说就是可能的最大胜利了。就是这一点在推动着他们不断地给Prime添加功能；当然，你和其他人一样，也许会发现其中的90％都毫无用处，但是就像任何一个管理过功能非常丰富的产品的人都知道的那样，被认为有用的那10％关系很大！
未来几年最值得关注的故事之一将是PS5与Xbox Series X以及Series S之间的竞争。上周四，我解释了这两家公司为什么会走向了截然不同的方向：
简而言之，就像上一代一样，索尼把PS5看成是游戏机，游戏玩家还是看成游戏玩家。这是一个统一的整体战略，而且在很大程度上是很有道理的......
微软则寻求摆脱传统的游戏机业务，硬件亏本销售，争夺游戏独家权，全面进入服务业。这就是为什么他们的云流媒体服务Xbox Game Pass不仅支持Xbox和PC，也支持Android手机的原因（出于商业模式原因，苹果不允许它登陆iOS ）。从微软的世界观来看，Xbox只是一种用来访问其游戏服务的专用设备，如果他们这张牌出得对的话，你在未来几年可能都会成为Xbox Game Pass的订户。
索尼则沿袭了传统的剃须刀/刀片模式，这是游戏机长久以来的特色：尽量不要再硬件上亏太多钱，然后靠游戏许可、在线服务和游戏内购买弥补差额。游戏玩家都很熟悉这种模式，哪怕最终的代价高昂：这一代游戏预计将达到70美元大关，如果下载核心体验必备或可选的额外内容的话还得另外付钱。
微软采取的是另一种做法：通过Xbox Game Pass，你不仅可以玩超过100款游戏，每月多付10美元即可访问预期想要的所有其他常规在线服务，并且得到一台Xbox Series S（功能更强大的X系列每月为20美元）！请注意现在的说法，这跟我上次的说法正好相反：考虑到游戏机一直都是一笔预付的开支，自然我们会把微软的按月定价选项视为售价299美元的S系列或499美元的X系列的为期24个月的分期付款计划，并在次基础上增加了Xbox Game Pass。但是，鉴于微软的战略完全是围绕着订阅展开的，因此把游戏机本身视为捆绑的好处是说得过去的。
微软的做法引人注目之处在于其拓展游戏市场的潜力。传统游戏玩家仍然会被索尼的游戏机型号及其独家供应产品所吸引，但是对于上一个游戏机是Wii（那些仅买过Wii Sports游戏机的人）的人来说，每月25美元的Xbox捆绑套餐就能拿到一部游戏机不仅非常诱人，而且还有超过100种游戏可玩；如果微软实现这一目标的话，那么它的整体收入，尤其是利润可能就会超过索尼采取的传统做法，从长期来看更是如此。
前面所有这些长长的铺垫都是为了这一点：解释为什么我对上周发布的Apple One感到相对乏味。Apple One包括了针对个人或家庭的Apple Music、Apple TV +、Apple Arcade以及iCloud 存储；Apple Premier则增加了Apple News +和Apple Fitness +。
上述捆绑策略当中也有一部分适用于Apple One，但有的则不太适用：
尽管苹果的主要商业模式仍然是卖高利润的硬件，但该公司的长期目标是增加服务收入。在这方面卖捆绑套餐可能会有所帮助。
尽管iCloud Storage确实可以提供更好的整体体验，但苹果其实不需要任何帮助就可以跟客户建立联系。
Apple One也许能减少客户流失率，尤其是是如果客户接入了Apple Arcade、Apple News +以及Apple Fitness +等苹果的独家服务的话，但事实上，苹果的客户流失率已经够低的了。
但另一方面呢，Apple One又没有真正做到让iPhone更易于使用，尤其是因为苹果是在跟Android竞争，而不是与不消费竞争。
在我看来，最大的困扰是第一点：捆绑的吸引力大小在于它跟公司的核心商业模式的整合程度以及做出的贡献大小，跟其他四家公司相比，很难看出Apple One在要不要买不买iPhone方面起到了什么作用。
在这一点上，明确将Apple One跟iPhone挂钩就变得有吸引力得多。去年发布了iPhone之后我就认为苹果会做这个：
当谈到苹果的战略转变时，确实还有一个问题需要解决。 苹果将付费服务(Apple TV +)与产品购买捆绑在一起的事实很有意思，但如果苹果开始将付费订阅的产品包括进来呢？
库克的主题演讲似乎很奇怪，在主题演讲的最后部分，他还发布了苹果零售业的最新消息，但我在我看来，这张幻灯片解释了原因：
你不仅可以用更低的价格买到一部新的 iPhone，还可以按月支付(这也适用于没有折价的手机)。所以，在这张幻灯片中，你可以以每月17美元的价格买到 iPhone 11和 Apple TV + 。
苹果昨天也调整了他们的 AppleCare + 条款：现在你可以每月订阅，AppleCare + 会一直运行到你取消为止，就像苹果的其他服务如 Apple Music 或 Apple Arcade 一样。苹果公司已经推出了iPhone Upgrade Program，每年捆绑一部 iPhone 和 AppleCare + ，但是 AppleCare + 转变为自己购买，也进一步说明了苹果与其客户的关系将是订阅关系。
为了达到这个目的，iPhone Upgrade Program的变种还要多久才能变成苹果的全套订阅服务？ 每个月支付一定的费用，就可以得到苹果提供的一切。事实上，没有什么比让 iPhone 本身成为一项服务更能说明苹果是一家服务公司了，至少就客户关系而言是这样。
问题在于，苹果的金融计划——包括上图所示以及iPhone的升级计划仍继续由第三方提供资金。苹果让购买iPhone变得更加容易了，但重点仍然放在马上拿回钱上面。而且，只要苹果坚持这种做法，它的Apple One捆绑套餐就更像是生财之道，而不是业务的战略推动者。
再回过头看一下的话，上述例子值得注意的一点是，只有Netflix是纯粹做内容的。迪士尼、Amazon、微软以及苹果都在用内容来作为实体领域某个东西的差异化因素。这也合乎逻辑：边际成本和分发成本均为零的内容是非竞争性的，这导致直接对其进行货币化很有挑战性。的确，这就是为什么捆绑对Netflix如此重要的原因：其价值一直都是有值得看的东西，而不是拥有一样必不可少的东西。
与此同时，内容是高度差异化的，而物理领域中的商品竞争激烈，但容易商品化。前者跟后者——无论是主题公园还是游轮，纸箱还是游戏机——进行捆绑销售的话，可以对产品在整体上收取额外费用或提高其整体使用率。
有趣的是，拆分旧的基于分销的捆绑并让内容沦为有形商品和体验的差异化因素的同一股力量，也在让内容可以通过订阅等商业模式直接获利。反过来，这也使得建立只包括内容的捆绑变得更加困难：任何独立内容创作者加入该捆绑的门槛越高，就越有必要建立一个正交的商业模式来证明该门槛的合理性。
这也解释了微软为什么要买ZeniMax。ZeniMax 是《上古卷轴》（Elder Scrolls）、《毁灭战士》（Doom）、《辐射》（Fallout）等热门游戏的发行商。展望未来，微软可以利用内容实现其服务的差异化，确保从第一天开始你只能在Xbox Game Pass（而不是PS53）上玩这些游戏。但是，鉴于ZeniMax的替代方案还在继续直接销售游戏，所以微软必须为此付出75亿美元的代价。
不过，对ZeniMax的收购更有趣的地方在于其对PC游戏服务Steam的影响。跟Netflix一样，Steam也只做内容，尽管它是一个市场，而不是订阅服务。微软可能会让ZeniMax 游戏留在Steam上，但如果在Xbox Game Pass上提供这些游戏的价格为每月15美元，那么会有多少人愿意全额支付呢？简而言之，微软可能会利用其在各种服务和设备上建立的内容差异化捆绑来针对对手，不仅是游戏机方面的竞争对手索尼，也包括服务方面的竞争对手Steam。
这也会让我们了解打破为什么苹果的捆绑会不受欢迎：PS5和Steam是真正的竞争对手——对于这两者来说微软可以说不被看好——这意味着Xbox的制造商必须要有创造力。与此同时，苹果只是想从没有其他地方可去的受众身上赚更多的钱。也许最好的赚钱方法就是根本不需要捆绑。
译者：boxi。
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